マッキンゼーアンドカンパニー、ボストンコンサルティンググループ（BCG）、ベインアンドカンパニーなど、トップ戦略コンサルティングファームのコンサルタントが日々行う問題解決はどのようなプロセスで行われているのでしょうか。
ここでは、戦略コンサルタントが行う仮説ベースの問題解決のアプローチについて、トップ戦略ファームのコンサルタントが紹介します。
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2種類ある問題解決
問題解決というと何を思い浮かべますでしょうか？
あなたが日常生活において何か問題を抱えているとします。
例えば、水道が故障したり、クーラーが故障したりしたら、簡単な問題であればインターネットで検索したりして自分で直したりすることができるかもしれませんが、難しい場合は業者を呼んで直してもらうでしょう。
つまり、あなたは日常生活において様々な「プロフェッショナル」に問題解決の依頼しています。
プロフェッショナルが行う問題解決には主に2種類あります。
1. ソリューションベースの問題解決
一つは、問題解決の方法がわかっている「ソリューションベース」の問題解決です。
例えば、クーラーのフィルターが汚れていたらフィルターの掃除をする。蛇口から水漏れしていたら、止水栓を閉める。虫歯になったら詰め物する…といったように、問題と解決策が明確な場合、このようなソリューションベースの問題解決が用いられます。
このような問題解決を行うプロフェッショナルは、自身が持ってる知識やスキルで問題解決をします。特に、「こういう問題が起きたらこういう解決策をとる」というように「解決策を選ぶ能力」が重要です。
クーラーの修理業者なら、おそらく修理マニュアルがあるでしょう。なので修理業者としては、問題の症状を見て、マニュアルから素早く的確に解決策を選ぶ、ということが求められます。熟練した人であればマニュアルが自身の頭の中に入っており、マニュアルを参照せずとも、頭の中で問題と解決策を瞬時に結び付けることができます。
症例があってそれに適した対処法を選ぶ歯医者などもこの部類でしょう。
このような問題解決は、問題の種類が決まっていて、ルーティーンのような形で問題解決するのに適しています。
2. 仮説ベースの問題解決
それでは、「○○業界で1位の会社になるにはどうしたらいいか？」、「M&Aを成功させるにはどうしたらいいか？」といった質問に対して決まった答え、解決策は存在するでしょうか？
このような問いには決まった一つの答え、解決策は存在しないので、このような問いに対しては、ソリューションベースの問題解決が使えません。
M&Aのスキームによってもまったく違うし、そもそもM&Aするのがよいのかも考える必要があります。例えば、業績不振の事業を売却して会社の利益率を上げたいのであれば、M&Aをせずとも事業を立て直してターンアラウンドできるかもしれません。
この問題解決のアプローチは、問題に対する解決策を実施するソリューションベースの問題解決と違い、必ずしも特定分野の知識やスキルを必要とせず、様々な分析や検証により、潜在的な解決策の提案をするアプローチになります。
明確な解決策がない複雑な問題の場合に役に立つ問題解決のアプローチであり、戦略コンサルタントは主にこのアプローチで問題解決を行います。
仮説ベースの問題解決（Hypothesis based problem solving）
When（仮説ベースの問題解決をいつおこなうのか）
仮説ベースの問題解決は、問題が明確に定義されていない、同じ問題が繰り返し何度も起こるわけではない、解決策が決まっていない、環境や状況によってかわる、といったときに役立ちます。
Why（仮説ベースの問題解決をなぜおこなうのか）
仮説ベースの問題解決は、まずデータをたくさん集めて分析をして結論を出す、というアプローチよりも早く、少ない労力で解決策にたどり着くことができます。
仮説ベースの問題解決は、単なる当て勘、予想などではなく、科学的、帰納的な思考法です。例えば、コペルニクスは、地球が太陽の周りをまわっていると勘で言ったわけではなく、観察に基づく仮説を提唱したのです。
仮説ベースの問題解決のプロセス
仮説ベースの問題解決のプロセスには、①フォーミュレート（定義）、②ストラクチャー（構造化）、③デザイン（設計）、④コミュニケーション（伝達）の4つの段階が存在します。
順に解説していきたいと思います。
1. フォーミュレート（定義）
まずは、問題解決のゴールを定義、設定する必要があります。良いゴール設定は、SMART（Specific, Measurable, Action-oriented, Relevant, Time-bound）のフレームワークで定義します。具体的か（Specific）、測定可能か（Measurable）、実行可能か（Action-oriented）、関連性があるか（Relevant）、期限はあるか（Time-bound）の頭文字をとってSMARTと呼ばれます。
例えば、クライアント企業の社長から「利益が下がっているのでどうにかしたい」と言われたとします。これでは明確ではないのでSMARTな目標を定義にする必要があります。
具体的か（Specific）
経営層とのディスカッションによって問題を具体的にします。（B2Cのビジネス / ○○事業 / ○○地域で利益が下がっている等）
測定可能か（Measurable）
5年で5%利益改善する、というように定量的に数値で目標を表すようにします。
実行可能か（Action-oriented）
目標が実現可能なものでなければ絵に描いた餅のようになってしまいますので、実際に実行に移し、達成できるようなものにします。
関連性があるか（Relevant）
実現するためのマイルストーンは、設定した最終的な目標に関係していなければいけません。また、関係のないアクションなどはそぎ落とす必要があります。
期限はあるか（Time-bound）
何事にも期限が必要です。ビジネスにおける重要なアクションであればなおさらですので、現実的な期限を設定する必要があります。
SMARTなゴール設定ができたら、次は5つのステップで問題をフォーミュレート（定義）していきます。
1. ビジネス環境の調査
会社、あるいは事業がおかれているビジネス環境を理解する必要があります。
社内：組織がどのようなパフォーマンス（財務・非財務）か、経営層がなにを考えていて、どのようにして実行しようとしているのか
社外：マーケットポジショニング、マクロ環境、グローバルトレンド
2. 成功の基準の定義
何がどの程度どうなれば成功なのかを定義するひつようがあります。（例： ○○％のマーケットシェアを獲得、○○%のリターンを獲得）
3. ステークホルダーの特定
ステークホルダーがだれか（意思決定者はだれか、プロジェクトに誰が関与するのか等）を定義する必要があります。
4. 解決策の定義
何を解決策としてとらえるのか、どの程度のレベル感の解決策を策定するのかをあらかじめ決めておく必要があります。
5. 情報ソースの特定
問題解決に関わりのある情報は何か、何を情報ソースとして活用するかを考える必要があります。
2. ストラクチャー（構造化）
大きな問題を分析可能な小さな問題にまでブレークダウン（分解）する作業になります。
問題を分解するときに気を付けることは、問題に抜け漏れやダブりがないように「MECE」（モレなくダブりなく）を意識する必要があります。
分解の方法はたくさんありますが、MECEかつ意味のある分解でなければなりません。
例えば、「携帯電話会社の売り上げを1年で10%向上させるには」という目標を設定したとします。
これを、事業セグメントで分けると下記のようになります。
B2Cの売り上げを上げるには
B2Bの売り上げを上げるには
あるいは、営業組織別に分けると、下記のようにも分解できます。
公共向け営業の売上をあげるには
VIP向け営業の売上をあげるには
中小企業向け営業の売上をあげるには
他にも地域ごとに分けたり、使用料で分けたり、といったように切り口はたくさんあります。
このように問題を分解する際には、「イシューツリー」を描いてみることをおすすめします。
このようにイシューを仮説ベースで分解していきます。「So what？」（そこからいえることは？ だから？）という問いを自分自身に問いかけ、分解していきます。
イシューがAction-oriented（実際に実行に移せるような）になっていることも大切です。
3. デザイン（設計）
イシューツリーなどを用いて論点を分解し、施策を洗い出した後は、優先順位付けをすることになります。
実際の施策実行も仮説検証も両方優先順位をつけて、優先順位の高いものから取り掛かる必要があります。また、優先順位の低いものは切り捨てる必要があります。
パレートの法則というものがありますが、これは「全体の数値の8割は、全体を構成する要素のうちの2割の要素が生み出している」という経験則のことで、言い換えると、２割のリソースが８割のインパクトを生み出していることになりますので、この２割を優先的にやることが必要です。
施策の実施にあたっては、結果が出る見込みの高い施策に集中するのに加えて、早く効果が出て実施メンバーのモチベーションにもなる「クイックウィン」のような施策を特定したり、リソースの制約などを加味したうえで実行プランを作成するときの手助けになります。例えば、下記のようなものが基準となります。
実行完了までの時間
人的リソース
知的リソース
仮説検証においても優先順位をつけておこなうことが重要で、問題に適した解決策を考えるために必要なプロセスとなります。例えば、下記のようなものが基準になります。
財務インパクト
実現可能性
解決策を策定するまでの時間、緊急性
組織の戦略との適合性
組織のカルチャーやバリューとの適合性
例： 問いを分解し、仮説を出し、いくつかの優先度の高い仮説を特定
このように洗い出した優先順位の高い仮説を、データを集めて分析し、検証し、施策に落としていきます。
下記のように、実行難易度とインパクトで施策を評価するというようなことがよくあります。
実行難易度は、 実行のために必要な時間や資金、人員などやリスクの有無などによって異なります。
インパクトは、ゴールの目標数値への寄与率などを指します。
4. コミュニケーション（伝達）
前述のプロセスに沿って結論を導き出し、その結論を伝達します。
結論、それを補強するような主張、主張をサポートするようなファクトやリサーチ結果、といったようにピラミッドのような形で伝達するのが効果的なコミュニケーション方法です。
この際に、ただ分析の結果のまとめを報告したのではあまり意味がありません。コンサルタントとして価値を出すにはそこからどのような示唆を出すのか「So what?」が重要です。逆に結論から分析結果に、下に降りていくときには「Why so？」（なぜそうなるのか？）という関係性になっています。
このような構造化されたロジックを伝えるときは、コンサルタントは話の全体の「ストーリー」を非常に大切にします。
パワーポイントのスライドを作成するときも、まずはストーリーを考え、ストーリーを構成するパーツ（ファクト、分析結果、インタビュー結果、およびそこから得られた示唆など）を集め、一連のストーリーがきちんと流れるようにパーツを組み立てます。映画作りに似ているかもしれません。
いかがだったでしょうか。今回は戦略コンサルタントの問題解決のアプローチを紹介しました。もちろんプロジェクトによってもアプローチが異なったりしますが、基本的には戦略コンサルタントは紹介したような形で日々問題解決を行い、クライアントに対してバリューを提供しています。
このような考え方は戦略コンサルタントだけでなく、すべてのビジネスパーソンにとって非常に有益な考え方ですので、ぜひとも仕事で実践していただきたいと思います。
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